13. Project Procurement Management

Posted by : Kris Dian Prabowo

1.  Pengertian dan pentingnya Project Procure Management 

Manajemen Proyek Pengadaan merupakan bagian dari proses manajemen proyek di mana produk atau jasa yang diperoleh atau dibeli dari luar basis karyawan yang ada (yang akan bekerja pada proyek) dalam rangka untuk menyelesaikan tugas atau proyek. Pada dasarnya ada dua jenis pengadaan, di mana perusahaan bertanggung jawab untuk produk atau jasa tertentu di bawah hukum kontrak , PPM ini termasuk tanggung jawab manajemen kontrak bahwa masalah tugas-tugas tertentu ke berbagai anggota tim . Kedua proses manajemen proyek yang penting untuk keberhasilan perusahaan.

Manajemen Proyek Pengadaan juga dapat mencakup tanggung jawab kontrak di mana pembeli yang disewa untuk proyek tertentu adalah melakukan tugas tertentu penjual , kontrak ini ditempatkan antara yang satu menyediakan layanan dan tim khusus yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan proyek ini.

    

PPM mencakup berbagai tugas termasuk proses perencanaan di mana seseorang memutuskan apa yang harus memperoleh atau membeli dan bagaimana mereka akan melakukannya. Selanjutnya, mereka berencana kontrak yang memberikan hukum dokumen pertukaran. Setelah dokumen hukum yang disusun, penjual bisa merespon dengan berbagai pertanyaan seperti tawaran atau proposal. Setelah jawaban ini feeded kembali kepada mereka, mereka akan meninjau berbagai penawaran dan memilih siapa yang akan diberikan proyek. Proses yang paling penting dari Manajemen Proyek Pengadaan meliputi hubungan manajemen proyek antara kedua pembeli dan penjual melalui kontrak. Penutupan kontraktor set proyek dalam gerakan. 

3. Proses Project Procurement Management.

Enam (6) proses utama dari project procurement management:

1. Planning purchases and acquisition
2. Planning contracting
3. Requesting seller responses
4. Selecting sellers
5. Administering the contract
6. Closing the contract

5. Contoh dan solusi membuat atau membeli. 

7. Kontrak Cost Reimbursable. 

Cost-reimbursable contracts. Pada kontrak jenis ini, jumlah pembayaran ke contractor/seller berdasarkan biaya real yang sudah dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan (cost reimbursements), ditambah fee yang menggambarkan keuntungan contractor/seller. Const-reimbursabe contracts juga bisa memasukan klausul mengenai incentive bilamana contractor/seller melampaui atau tidak mencapai tujuan proyek, yang berupa biaya, jangka waktu atau kinerja teknis. Kontrak jenis ini memberikan flesibilitas untuk mengatur kembali contractor/seller (contract), ketika lingkup kerja tidak terdefinisi dengan jelas pada awal proyek, sehingga membutuhkan pengaturan kembali, atau ketika risiko yang besar mungkin terjadi. Pada prakteknya terdapat 3 jenis cost-reimbursable yang biasa digunakan, yaitu : (1) Cost Plus Fixed Fee Contracts (CPFF),  dimana besarnya fee sudah ditetapkan pada awal pekerjaan dan tidak berubah kecuali jika terjadi perubahan lingkup kerja. (2) Cost Plus Incentive Fee Contracts (CPIF), dimana besarnya fee bergantung pada sejauh mana pencapaian tujuan pekerjaan. (3) Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF),  dimana besarnya fee lebih bergantung pada kepuasan client/buyer terhadap kinerja contractor/seller (umumnya bersifat subyektif.

9. Solicitation dan  rencana Solicitation.

Solicitation Planning

• Memperjelas dan mendetilkan lingkup pekerjaan, spesifikasi, dan volume pekerjaan sesuai dokumen kontrak. Kadang-kadang kontraktor harus memperjelas item yang kurang jelas dan berpotensi menimbulkan ambiguitas. Kejelasan lingkup sangat penting dalam memastikan biaya proyek. Ketidakjelasan yang dialihkan seringkali membuat konflik, keterlambatan dan ketidakpercayaan dari pihak subkontraktor. Sehingga sebelum melakukan lelang pekerjaan subkontraktor, pemberi tugas harus lebih mendetilkan lingkup pekerjaan tersebut sedemikian ketidakjelasan dapat ditekan semaksimal mungkin.
• Mencari alternatif spesifikasi yang paling kompetitif dalam batasan syarat teknis yang ada. Dalam syarat spesifikasi biasanya memberikan lebih dari satu alternatif spesifikasi yang setara. Alternatif spesifikasi memungkinkan pihak penyedia jasa untuk mendapatkan harga yang paling kompetitif sehingga harga kontrak dapat ditekan. Menggunakan single spesifikasi akan memicu monopoli yang pada akhirnya menimbulkan biaya yang tinggi.
• Mencari informasi lain terkait alternatif spesifikasi yang tidak tercantum dalam syarat spesifikasi teknis namun memiliki kualitas dan kehandalan yang minimal sama atau bahkan lebih tinggi namun memiliki harga yang lebih kompetitif. Perlu disadari adalah bahwa tidak ada design yang sempurna. Semakin banyak informasi akan memberikan data spesifikasi yang lebih baik dan lebih kompetitif. Untuk ini perlu komunikasi yang intens dan terbuka dengan pihak proyek yang terkait terutama perencana dan atau Owner.
• Membuat skema pembayaran sedemikian secara cash flow tidak menyebabkan negatif cash flow pada saat pelaksanaan oleh subkontraktor. Negatif cash flow jelas menyebabkan bunga bank yang pada akhirnya akan menjadi dasar mark up dalam penawaran subkontraktor yang seringkali over estimate atau lebih besar dari yang seharusnya. Kalaupun kondisi kurang memungkinkan maka adanya negatif cash flow harus ditekan semaksimal mungkin. Jadi sebaiknya dibuat simulasi cash flow pada masing-masing pekerjaan subkontraktor. Lalu diusahakan agar tidak terjadi negatif cash flow dalam bentuk uang muka, pembayaran pertama atau skema pembayaran via bank seperti SKBDN , KMK atau yang lain. Uang muka dan pembayaran pertama haruslah dalam angka yang sesuai berdasarkan rencana cash flow. Uang muka tidak selalu harus tetap 10%. Bisa saja memberikan uang muka 5% jika dengan itu cash flow tidak negatif. Ini sangat situasional.
• Jika pembayaran dilakukan via bank, maka carilah skema dengan fee yang paling kecil. Fee merupakan dasar mark up penawaran subkontraktor. Semakin kecil fee maka akan semakin kecil pula faktor mark up.
• Memberikan kepastian pembayaran. Adanya kepastian akan menurunkan persepsi tingginya negatif cash flow yang berujung pada tingginya bunga bank yang harus dicadangkan.
• Mengusahakan waktu pelaksanaan yang optimal. Tidak terlalu lama dan tidak terlalu cepat. Masa pelaksanaan yang terlalu lama akan membuat biaya overhead subkontraktor meningkat, dan masa pelaksanaan yang terlalu singkat akan meningkatkan biaya lembur. Jadi harus optimal dan tepat waktunya.
• Bekerja sama dalam hal pemakaian fasilitas pelaksanaan bersama seperti listrik, kantor sementara, alat kerja, dan yang lain tanpa menghambat pelaksanaan proyek. Kerja sama ini akan menekan biaya transportasi pengadaan fasilitas. Akan terjadi double cost apabila tidak dilakukan kerja sama ini.
• Mengkoordinir pekerjaan penunjang yang harus dikerjakan seperti kebersihan dan safety serta security. Kontraktor sebaiknya mengkoordinir kebersihan atau housekeeping, safety, dan security. Ini juga dalam rangka menekan double cost. Koordinasi ini harus disampaikan saat tander subkontraktor agar didapat kejelasan mengenai biayanya.
• Membuat kriteria penilaian subkontraktor yang komprehensif dan memadai. Seringkali kriteria penilaian adalah yang paling murah tanpa memperhatikan aspek yang lain. Perlu diketahui adalah bahwa paling murah bukan berarti paling untung. Paling murah tanpa pertimbangan yang lain akan menjadi hidden cost dalam pelaksanaan proyek.
• Menyampaikan prosedur birokrasi pada saat sebelum disampaikan penawaran harga. Ini dikomunikasikan tertulis dan sebaiknya dikonfirmasikan pada saat aanwijing.
• Mengasuransikan dampak force majeure seperti huru-hara atas faktor ketidakstabilan sosial, politik, dan keamanan. Asuransi ini harus dilakukan oleh kontraktor dan dipastikan lingkup asuransi ini. Informasi mengenai masalah ini harus disampaikan kepada para calon subkontraktor agar tidak lagi mencadangkan biaya atas risiko tersebut.
• Mempercepat keputusan pemenang dan segera memberikan uang muka kepada subkontraktor. Hal ini dilakukan jika terjadi ketidakpastian ekonomi yang cukup tinggi sedemikian mempengaruhi harga penawaran.
• Mencari data kondisi cuaca dan membuat trendnya secara bulanan. Data ini akan berguna untuk mengurangi persepsi yang terlalu berlebihan mengenai faktor cuaca. Persepsi yang berlebihan akan membuat asumsi produktifitas menjadi kecil dan akhirnya menimbulkan biaya yang tinggi.

11. Pemilihan sumber (Suppliers and Writing Their Contracts) 

13. Penyelesaian kontrak. 

Daftar Pustaka: 
http://asro.wordpress.com/2010/05/19/contract-type/ Diunduh tanggal 4 Januari 2014
http://adiprassetio92.blogspot.com/2012/01/project-procurement-management.html Diunduh tanggal 4 Januari 2014

http://ryanpambudi.students.uii.ac.id/2012/04/01/kontrak-selesai-dan-persentase-penyelesaian/ Diunduh tanggal 4 Januari 2014

12. Project Risk Management

Posted by : Kris Dian Prabowo  48112143

1. Pengertian resiko, dan Project Risk Management

Istilah dari kata risiko (risk) memiliki banyak definisi. Menurut kamus bahasa Indonesia versi online, “Risiko adalah akibat yang kurang menyenangkan (merugikan, membahayakan) dari suatu perbuatan atau tindakan”. Bisa kita tarik kesimpulan bahwa, “Risiko merupakan kemungkinan situasi / keadaan yang dapat mengancam pencapaian tujuan dan sasaran sebuah organisasi atau individu.”

Mengutif dari wikipedia, risiko itu sendiri dibagi menjadi 2 kategori besar;

• Risiko Murni
• Risiko Spekulatif

Risiko Murni [Pure Risk] adalah “sesuatu yang hanya dapat berakibat merugikan atau tidak terjadi apa-apa dan tidak mungkin menguntungkan.” Melihat dari definisi sebagaimana dikutif dari wikipedia tersebut, riks pure atau risiko murni ini contohnya adalah bencana alam, kebakaran, dll.

Sebuah perusahaan yang terkena bencana alam seperti gempa bumi misalnya, kemudian perusahaan tersebut hancur. Dari kejadian tersebut dapat dipastikan perusahaan akan mengalami kerugian / tidak mungkin ada keuntungan (secara materil). Resiko murni ini bisa kita tanggulangi dengan mengikuti jasa asuransi. Dengan demikian kemungkinan kerugian bisa diperkecil atau bisa meringankan beban akibat kerugian itu sendiri. Itulah alasan mengapa risiko murni / risk pure ini disebut juga insurable risk (risiko yang dapat diasuransikan.)

Risiko Spekulatif adalah “suatu keadaan yang dihadapi oleh perusahaan / individu yang dapat memberikan keuntungan dan dapat memberikan kerugian.” Jika memperhatikan pengertian risiko spekulatif yang dikutif dari wikipedia, sudah dapat kita tebak bahwa resiko spekulatif ini adalah resiko yang ada dalam segala hal. Misalnya dalam berbisnis, kita bisa untung dan juga bisa rugi. Resiko ini juga disebut sebagai Business Risk / resiko bisnis.

Sebuah contoh: kita investasi sebagian dana kita untuk berbisnis. Dari invesatasi ini kita berpeluang meraup keuntungan atau bahkan menelan kerugian. Jadi, secara sederhana Risiko Spekulatif merupakan risiko yang memungkinkan kita untung dan rugi.

Manajemen risiko adalah sebuah pendekatan metodologi yang terstruktur dalam mengelola (manage) sesuatu yang berkaitan dengan sebuah ancaman karena ketidak pastian. Ancaman yang dimaksud di sini adalah akibat dari aktivitas individu / manusia termasuk: yang terdapat / berperan di dalamnya. Aktivitas ini meliputi penilaian risiko yang mengancam, pengembangan strategi untuk menanggulangi risiko dengan pengelolaan sumberdaya yang ada.

3. Risk Utility, Risk Utility Function dan Risk Preference 

Risiko utilitas atau toleransi risiko adalah jumlah kepuasan atau kesenangan yang diterima dari hasil potensial

5. Rencana Contingency dan Fallback  

Rencana Contingency adalah standar tindakan yang tim proyek akan mengambil jjika terjadi peristiwa risiko yang diidentifikasi. Fallback plans atau cadangan rencana yangt dikembangkan untuk resiko yang memiliki dampak yang tinggi. Cadangan kontingensi atau allowances yang diadakan oleh sponsor proyek atau organisasi untuk mengurangi risiko biaya.

7. Kategori resiko dan identifikasi resiko.

    -Market Risk

    -Financial Risk

    -Technology Risk

    -People Risk

    -Structure/Process Risk

9. Decision Trees,    Expected Monetary Value (EMV)

Pohon keputusan adalah suatu teknik analisis diagram digunakan untuk membantu memilih tindakan yang terbaik dalam situasi di mana hasil masa depan yang tidak pasti.

Estimasi nilai moneter (EMV) adalah produk dari probabilitas risk event dan nilai moneter kejadian risiko itu.

11. Rencana Risk Response

Setelah identifikasi dan kuantifikasi risiko,kita harus memutuskan bagaimana menanggapi mereka.

Empat strategi respon utama untuk risiko negatif :

- Risk avoidance

- Risk acceptance

- Risk transference

- Risk mitigation 

13. Pengawasan Risk Respone

Menilai setiap resiko yang teridentifikasi secara teratur untuk memutuskan apakah atau tidak menjadi kurang atau lebih mungkin,juga menilai apakah efek dari resiko telah berubah.

Daftar Pustaka
http://tikettraining.com/pengertian-manajemen-risiko-risk-management.html diunduh tanggal 4 Januari 2014
http://www.kuncunkinhere.blogspot.com/2011/01/project-ris-management-manajemen-resiko.html diunduh tanggal 4 Januari 2014

11. Project Communication Management

Posted by : Kris Dian Prabowo

1. Pentingnya Komunikasi yang baik

Komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan (ide, gagasan) dari satu pihak kepada pihak lain agar terjadi saling mempengaruhi diantara keduanya. Pada umumnya, komunikasi dilakukan dengan menggunakan kata-kata yang dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. Melalui komunikasi, sikap dan perasaan seseorang atau sekelompok orang dapat dipahami oleh pihak lain. Selain itu dalam kehidupan sehari-hari, komunikasi yang baik sangat penting untuk berinteraksi antar personal maupun antar masyarakat agar terjadi keserasian dan mencegah konflik dalam lingkungan masyarakat.Dalam hubungan bilateral antar negara diperlukan juga komunikasi yang baik agar hubungan tersebut dapat berjalan dengan baik dan lancar.

Dari kedua contoh di atas dapat kita simpulkan bahwa komunikasi sangat penting dalam berbagai aspek kehidupan. Contoh lain dalam pendidikan seperti hubungan dosen dengan mahasiswa,dengan adanya komunikasi,maka kegiatan belajar- mengajar akan berlangsung dengan baik dan lancar.

3. Rencana Komunikasi

Perencanaan komunikasi atau communication plan yang terdapat pada proyek Magna Building ini dibagi menjadi dua yaitu secara internal dan eksternal. Untuk komunikasi eksternal dilakukan kepada stakeholder pada proyek ini antara lain komunikasi kepada owner, subkontraktor, supplier, serta pihak terkait lainnya seperti penduduk sekitar lokasi proyek. Bentuk komunikasi eksternal yang digunakan antara lain adalah rapat, laporan, memo, dan lain-lain. Untuk komunikasi internal dilakukan kepada anggota yang terdapat dalam organisasi proyek.Bentuk komunikasi internal dibagi menjadi tiga, yang pertama adalah formal atau tidak formalnya komunikasi. Untuk komunikasi formal dilakukan melalui rapat dan laporan, sedangkan untuk komunikasi yang tidak formal dilakukan dengan memo serta media telekomunikasi elektronik seperti handphone (telepon genggam) dan email (surat elektronik). Bentuk komunikasi internal yang kedua adalah tertulis atau tidak tertulisnya komunikasi. Untuk komunikasi tertulis dapat berupa memo atau surat pemberitahuan, sedangkan untuk komunikasi tidak tertulis adalah bentuk komunikasi yang langsung dilakukan kepada pihak terkait (tatap muka) tanpa pemberitahuan sebelumnya. Dan bentuk komunikasi internal yang ketiga adalah komunikasi dilakukan secara vertikal atau horizontal. Untuk komunikasi vertikal merupakan instruksi seperti komunikasi project manager (PM) kepada site manager (SM), sedangkan untuk komunikasi horizontal merupakan koordinasi seperti komunikasi quality control (QC) dengan safety officer.

5. Distribusi Informasi

> Dilakukan mengingat pentingnya mendapatkan informasi proyek bagi orang yang tepat, pada waktu yang tepat dengan format yang padat informasi

> Manajer proyek dan tim proyek harus dapat memutuskan cara terbaik untuk mendistribusikan informasi proyek

Isu penting dalam Distribusi Informasi:

> Penggunaan teknologi

> Cara formal atau informal

> Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan efektif dan tepat waktu

> Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi

> Pemahaman akan teknik komunikasi individual atau berkelompok

> Teknik menyampaikan berita “buruk”

> Pengaturan jumlah jalur komunikasi

7. Administrative Closure

Proyek atau fase, setelah baik mencapai tujuan atau sedang dihentikan untuk alasan lain, membutuhkan penutupan. Penutupan Administrasi terdiri dari verifikasi dan mendokumentasikan hasil proyek untuk meresmikan penerimaan produk dari proyek oleh sponsor, klien, atau pelanggan. Ini mencakup pengumpulan catatan proyek, memastikan bahwa mereka mencerminkan spesifikasi final, analisis keberhasilan proyek dan efektivitas, dan pengarsipan informasi untuk penggunaan masa depan. Penutupan kegiatan administratif tidak harus ditunda sampai penyelesaian proyek. Setiap tahap dari proyek harus benar tertutup untuk memastikan bahwa penting dan informasi yang berguna tidak hilang.

9. Menjalankan rapat dan menggunakan e-mail secara efektif

Rapat merupakan salah satu cara berkomunikasi dalam sebuah organisasi. Di sebuah perusahaan, rapat juga berfungsi untuk membantu para manajer dalam memantau kinerja operasional anak buahnya, atau dalam melakukan koordinasi dengan bawahan atau tim yang lain. Walaupun demikian penting, rapat juga kadang menjadi kegiatan yang menyita energi dan banyak waktu.

Efektivitas dan keberhasilan sebuah rapat, secara langsung dipengaruhi oleh kecermatan pemimpin rapat dan peserta rapatnya. Sering kali sebuah rapat tidak menghasilkan keputusan atau kesimpulan apa-apa. Rapat yang tidak menghasilkan keputusan, merupakan rapat yang tidak didukung dengan perencanaan yang baik. Lalu bagaimana caranya agar rapat dapat terselenggara secara efektif dan membuahkan hasil? Berikut ini adalah cara agar rapat dapat berjalan dengan efektif.

1. Tentukan apakah memang perlu diadakan rapat. Ini penting diketahui, karena sering kali beberapa permasalahan atau kordinasi dapat diselesaikan melalui diskusi singkat sambil lalu saja. Bila tidak ada yang sangat perlu dibahas, didiskusikan, atau dieavaluasi bersama-sama, maka sebaiknya tidak perlu mengadakan rapat.

2. Tetapkan tujuan atau target rapat. Ini perlu untuk membuat rapat berjalan pada koridornya.

3. Tentukan waktu rapat. Sesuaikan waktu rapat dengan agenda pembicaraan. Jangan sampai waktu rapat jadi berlama-lama sehingga memakan jatah waktu untuk mengerjakan yang lain.

4. Siapkan agenda atau daftar acara. Mintalah salah satu rekan kerja Anda untuk mempersiapkan daftar acara rapat secara tertulis. Dalam agenda itu cantumkan juga topik yang ingin dibahas dalam rapat, nama peserta yang hadir, waktu dan tempat lokasi rapat, dan hal-hal yang perlu di bawa oleh para peserta.

5. Mulai dan akhiri rapat tepat waktu. Ciptakan reputasi sebagai seseorang yang memulai dan mengakhiri rapat sesuai jadwal. Dengan demikian rekan kerja akan menaruh respek kepada Anda. Jika ada peserta rapat yang datang terlambat, peserta yang lain tidak perlu menunggu.

6. Minimalkan jumlah peserta yang hadir. Rapat akan lebih efektif jika menghadirkan peserta tidak lebih dari 6–7 orang. Hasil keputusan akan sulit dicapai bila peserta yang hadir terlalu banyak.

7. Catatlah jalannya rapat. Pastikan semua topik dibahas, dan arahkan rapat ke arah pengambilan keputusan. Tetaplah berada pada agenda yang telah disiapkan. Pastikan semuanya terkendali.

8. Peserta rapat mungkin memiliki pandangan yang berbeda mengenai sesuatu. Untuk dapat mengakomodasi kepentingan organisasi, galilah potensi semua peserta. Rapat akan timpang dan kurang sehat jika semua topik didominasi oleh satu-dua orang saja. Rapat harus dapat mengakomodasi suara semua peserta rapat.

9. Kelola konflik dengan bijak. Bila rapat cenderung diselingi perdebatan antarsesama rekan kerja, pertimbangkanlah untuk mengundang seorang yang bisa bersikap netral untuk jadi penengah dalam rapat tersebut.

10. Take a break. Kerumitan agenda rapat membuat peserta jenuh atau otak mereka jadi lelah. Izinkan peserta untuk keluar, agar sekembalinya mereka dari rehat, rapat dapat dilanjutkan kembali dengan ide-ide segar.

11. Buat kesimpulan hasil akhir rapat. Mintalah salah satu rekan kerja Anda untuk membuat catatan hasil rapat. Catatan tersebut berupa keputusan yang telah diambil dan ditetapkan, beberapa hal yang telah disetujui, serta beberapa strategi yang patut dijalani. Bagikan salinan catatan tersebut kepada peserta rapat yang hadir.

12. Kembangkan rencana tindak lanjut dan berikan penugasan atas strategi yang telah ditetapkan.

13. Evaluasi hasil rapat. Biasakan untuk mengevaluasi setiap rapat yang telah dijalani. Ini penting agar Anda bisa mencari tahu letak kekurangan rapat tersebut dan dapat memperbaikinya di kemudian hari.

•CARA EFEKTIF MENGGUNAKAN E-MAIL

1) Yakinkah bahwa e-mail merupakan media yang tepat untuk berkomunikasi

2) Yakinkan anda mengirim e-mail yang tepat pada orang yang tepat pula

3) Gunakan judul yang “berarti”

4) Batasi isi e-mail hanya pada satu subyek, dan buat sejelas dan seringkas mungkin

5) Batasi jumlah dan ukuran attachments

6) Hapus e-mail yg tidak anda butuhkan dan jangan buka jika anda ragu asal e-mail tsb

7) Responi e-mail secepatnya

8) Pelajari menggunakan fitur-fitur penting

11. Penggunaan software  dalam mendukung  Project Communications

• Menggunakan Software untuk Membantu Proyek Komunikasi

1) Ada banyak perangkat lunak untuk membantu dalam proyek komunikasi.

2) Hari ini lebih dari 37 persen orang berkomunikasi atau bekerja jarak jauh sedikitnya memerlukan paruh waktu.

3) Perangkat lunak manajemen proyek mencakup kemampuan baru untuk meningkatkan komunikasi Virtual.

4) Proyek tahun 2002 meliputi fitur edisi usaha untuk manajemen portofolio, manajemen sumber daya, dan kerjasama.

Daftar Pustaka: 
http://alvian0612.blogspot.com/2011/11/project-human-resource-management.html Project human resource

dan communication managemen diunduh tanggal 4 Januari 2014 

9. Project Human Resource Management

Kris Dian Prabowo 

1. Pengertian dan pentingnnya human resource management 

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur

hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif

serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan

dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah

manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya

manusia juga dapat didefinisikan sebagai suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup

karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi

atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang

bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

3. Maslow’s Hierarchy of Needs

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat 

hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis (rasa

lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan

emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor

penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang,

dan pemenuhan diri sendiri). Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan. 

- Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah 

- sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas.

Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi 

secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal. Teori 

kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis 

secara intuitif. Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti 

empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak menemukan pendukung yang 

kuat.

5. McClelland’s Acquired-Needs Theory

    David McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan khusus individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman hidup seseorang. Sebagian besar kebutuhan ini dapat digolongkan sebagai baik prestasi, afiliasi, atau kekuasaan. Motivasi seseorang dan efektivitas dalam fungsi pekerjaan tertentu dipengaruhi oleh tiga kebutuhan. Teori McClelland kadang-kadang disebut sebagai teori membutuhkan tiga atau sebagai teori kebutuhan yang dipelajari.

Achievement Prestasi

Orang dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi (nach) berusaha untuk unggul dan dengan demikian cenderung menghindari situasi baik berisiko rendah dan berisiko tinggi. Berprestasi menghindari situasi berisiko rendah karena keberhasilan mudah dicapai bukanlah pencapaian yang asli. Dalam proyek-proyek berisiko tinggi, berprestasi melihat hasilnya sebagai salah satu kebetulan daripada upaya sendiri. Nach individu tinggi lebih memilih pekerjaan yang memiliki probabilitas keberhasilan sedang, idealnya peluang 50%. Berprestasi membutuhkan umpan balik secara teratur untuk memantau kemajuan prestasi mereka. Mereka lebih baik bekerja sendiri atau dengan berprestasi tinggi lainnya.

Affiliation Afiliasi

Mereka dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi (naff) membutuhkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan perlu untuk merasa diterima oleh orang lain. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok kerja mereka. Tinggi naff individu lebih memilih pekerjaan yang memberikan interaksi pribadi yang signifikan.Mereka melakukan dengan baik dalam pelayanan pelanggan dan situasi interaksi klien.

Power Kekuasaan

Perlu seseorang untuk daya (nPow) dapat menjadi salah satu dari dua jenis - pribadi dan kelembagaan. Mereka yang membutuhkan kekuatan pribadi ingin mengarahkan orang lain, dan kebutuhan ini sering dianggap sebagai tidak diinginkan.Orang yang membutuhkan daya institusional (juga dikenal sebagai kekuatan sosial) ingin mengatur usaha orang lain untuk memajukan tujuan organisasi. Manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya kelembagaan cenderung lebih efektif dibandingkan dengan kebutuhan tinggi untuk kekuatan pribadi.

Thematic Apperception Test Tematik Uji Apperception

McClelland digunakan Test Thematic Apperception (TAT) sebagai alat untuk mengukur kebutuhan individual orang yang berbeda. TAT adalah tes imajinasi yang menyajikan subjek dengan serangkaian gambar ambigu, dan subjek diminta untuk mengembangkan cerita spontan untuk setiap gambar.Asumsinya adalah bahwa subjek akan memproyeksikan kebutuhan sendiri ke dalam cerita.
Psikolog telah mengembangkan teknik scoring cukup handal untuk Test Thematic Apperception. Tes ini menentukan skor individu untuk setiap kebutuhan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Skor ini dapat digunakan untuk menunjukkan jenis pekerjaan untuk mana orang tersebut mungkin cocok.

Implications for Management Implikasi bagi Manajemen

Orang dengan kebutuhan yang berbeda termotivasi berbeda.

• Kebutuhan tinggi untuk berprestasi - berprestasi tinggi harus diberikan dengan tujuan proyek yang menantang terjangkau. Mereka harus memberikan umpan balik sering.Sementara uang bukanlah suatu motivator yang penting, adalah bentuk umpan balik yang efektif.

• . Kebutuhan afiliasi yang tinggi - Karyawan dengan afiliasi tinggi perlu melakukan yang terbaik dalam lingkungan koperasi.

• Tinggi perlu untuk kekuasaan - Manajemen harus menyediakan pencari kekuasaan kesempatan untuk mengelola orang lain.

     

     7. Thamhain and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects

     1. Authority : Hak hirarki sah untuk masalah perintah.

     2. Tugas : Kemampuan manajer proyek dianggap untuk mempengaruhi tugas seorang pekerja.

     3. Anggaran : Kemampuan manajer proyek untuk otorisasi penggunaan lain dana discretionary.

     4. Promosi : Kemampuan untuk meningkatkan posisi pekerja.

     5. Uang : Kemampuan untuk kenaikan gaji pekerja dan keuntungan.

     6. Hukuman : Kemampuan manajer proyek menyebabkan hukuman.

     7. Tantangan Kerja : Kemampuan untuk menetapkan pekerjaan yang mengkapitalisasi pada kenikmatan 

         seorang pekerja melakukan tugas tertentu.

     8. Keahlian : Manajer proyek menganggap pengetahuan khusus orang lain dianggap penting.

     9.  Persahabatan : Kemampuan untuk membangun hubungan pribadi yang ramah antara manajer proyek.

     9. Improving Effectiveness - Covey’s 7 Habits

      

     7 kebiasaan Covey's untuk meningkatkan efektifitas proyek :

- Jadilah proaktif

- Mulailah dengan akhir dalam pikiran

- Masukan hal pertama yang pertama

- Pikirkan menang / menang

- Carilah pertama untuk memahami, maka harus dipahami

- bersinergi

- Mengasah melihat

     11. Organizational Planning, Work Definition and Assignment Planning

     Melibatkan identifikasi dan dokumentasi peran proyek,tanggung jawab,dan pelaporan hubungan. Output meliputi : -Bagan organisasi proyek

-Rencana manajemen staffing

-Matriks tugas tanggung jawab

-Resource histogram

      Work definition and assigment process

     

     13. Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) 

    Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) adalah tes kepribadian menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian. Berdasarkan jawaban yang diberikan dalam tes tersebut, individu diklasifikasikan ke dalam karakteristik ekstraver atau introver, [sensitif] atau intuitif, pemikir atau perasa, dan memahami atau menilai. Instrumen ini adalah instrumen penilai kepribadian yang paling sering digunakan. MBTI telah dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan global seperti Apple Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M Co., dan berbagai rumah sakit, institusi pendidikan, dan angkatan bersenjata AS. MBTI bersandar pada empat dimensi utama yang saling berlawanan (dikotomis). Walaupun berlawanan sebetulnya kita memiliki semuanya, hanya saja kita lebih cenderung / nyaman pada salah satu arah tertentu. Masing-masing ada sisi positifnya tapi ada pula sisi negatifnya. Nah, seperti itu pula dalam skala kecenderungan MBTI. Berikut empat skala kecenderungan MBTI:

1. Extrovert (E) vs. Introvert (I).

2. Sensing (S) vs. Intuition (N).

3. Thinking (T) vs. Feeling (F).

4. Judging (J) vs. Perceiving (P).


Daftar Pustaka
http://alvian0612.blogspot.com/2011/11/project-human-resource-management.html Project human resource
dan communication managemen diunduh tanggal 4 Januari 2014